《项目经济到来》

项目（涉及组织变化）越来越多地推动短期绩效和长期的价值创造，通过更频繁的组织转型、更快的新产品开发和新技术应用等等，这是一种全球现象。

例如在德国，项目占GDP比例最晚从2009年就开始稳步上升，2019年达到总额的4l%。其他国家的精确数据难以取得，但大部分西方经济体的这一比例相去不远。

而在中国和其他亚洲领先经济体，基于项目的工作长期以来一直是增长的重要来源，项目在GDP中占比可能更高。

2017年项目管理协会估计，全世界以项目为导向的经济活动创造的价值将从2017年的12万亿美元增长到2027年的20万亿美元，在此过程中让8800万人从事项目管理相关工作，这只是各国投资数万亿进行疫情恢复项目之前的估计。

有远见的公司已经意识到这一波浪潮对组织的影响。管理学家罗杰•马丁认为，“办公室里的人一般都觉得项目工作妨碍了自己的日常工作，但其实组织里的整个决策工厂都应该被当作项目，不是别的。”

一些公司已经开始改变。向项目经济的转型，会在组织和文化方面产生深远的影响。问题在于，很多领导者依然没有意识到项目的价值，认为项目纯属浪费时间。

领导者必须认识到，自己在项目经济中的作用不仅是直接赞助某个计划。

在更广泛的意义上，领导者的职责还包括果断且有勇气地选择战略项目并将之作为首要重点，以及采用项目驱动的结构、建立能够触及各个孤岛部门的、崇尚合作与赋权的文化，必须确保组织各个部分都具备项目管理能力。

过去项目是临时的，运营是永久的，现在却恰恰相反：运营让你暂时不至于溺水，而变化才是永恒的。于是预测、管理和推动变革成为第一要务。那么，最好的方法是什么？是更好地管理项目。

组织创造的价值中由项目驱动的比例越来越大，需要所有员工对项目和项目管理有一个共同的理解。

项目涉及一系列为产出可交付成果（产品、服务、活动）而计划的行动。行动可以是宏伟的战略举措，也可以是小的改革方案，在时间上有限制，有明确的开始和结束，需要投入资本和人力资源，目的是创造预先决定的价值、影响和收益。每个项目有其独特的要素，这一点很关键：每个项目里都要有一些之前从未做过的工作。

但项目并非天然有明确先后顺序的泛用型框架。项目里有之前从未做过的工作，需要试验，可能会从错误的地方开始并且失败，在几个阶段之间反复尝试。要让项目顺利运行，赞助者和管理者必须关注三个重点：创新、建立高效团队，以及最重要的实现收益。

来源：《今日管理》2112期